Nuevos modelos organizativos. ¿Cómo las empresas están reescribiendo la arquitectura del liderazgo?

La arquitectura organizacional global está viviendo su mayor reconfiguración en décadas.

No es solo tecnología.

No es solo competencia.

Es la mezcla de velocidad, incertidumbre y disrupción la que está obligando a repensar cómo se dirigen, se estructuran y se gobiernan las empresas.

En 2025, las compañías más avanzadas no están preguntándose “cómo operamos mejor”, sino “qué clase de organización necesitamos ser para seguir operando mañana”.

Y las respuestas están generando transformaciones profundas.

En este análisis recopilamos las tendencias más relevantes observadas este mes a nivel global: nuevas estructuras, roles emergentes, fusiones internas de capacidades y modelos de liderazgo que rompen con el esquema tradicional.

1. El surgimiento del liderazgo compartido: el modelo co-CEO

El liderazgo unipersonal está perdiendo terreno en ciertos escenarios.

La creciente complejidad —mercados volátiles, ciclos tecnológicos cada vez más cortos, presión de inversionistas y disrupción constante— ha llevado a algunas firmas globales a adoptar esquemas que antes se consideraban “experimentales”.

Un caso reciente: Odigo, empresa internacional de experiencia del cliente, anunció este mes un modelo co-CEO, con dos directores ejecutivos al mando simultáneo.

¿Qué buscan?

• Combinar diferentes fortalezas en la cúspide ejecutiva.
• Aumentar la capacidad de respuesta estratégica.
• Reducir la dependencia en un solo individuo.
• Asegurar continuidad directiva ante entornos impredecibles.

Este modelo no está exento de riesgos. El éxito depende de:

• Límites y responsabilidades perfectamente definidos.
• Un entendimiento operativo “sin fricción”.
• Visión estratégica compartida.

Sin ese marco, el co-liderazgo puede generar duplicidad, conflicto o lentitud. Con él, puede convertirse en una ventaja competitiva poderosa.

2. Integrar lo que antes estaba separado: TI, datos, innovación y negocio bajo un mismo flujo

Uno de los movimientos más consistentes que observamos este mes es la desaparición de barreras internas.

Empresas de múltiples industrias están integrando sus áreas de:

• Tecnología
• Datos
• Innovación
• Producto
• Operaciones

directamente dentro de las unidades de negocio.

El objetivo: romper silos y convertir la tecnología en una extensión natural del negocio, no en un departamento aislado.

Un ejemplo emblemático:

En noviembre, General Motors eliminó el rol independiente de Chief AI Officer para integrar las capacidades de IA directamente en ingeniería, manufactura y desarrollo de producto.

El mensaje es claro:

La inteligencia artificial ya no puede ser una “iniciativa”. Tiene que convertirse en un componente del ADN operativo, transversal y cotidiano.

Este enfoque está acelerando el time-to-market, reduciendo duplicidad de recursos y permitiendo que la innovación ocurra donde realmente se necesita: en el núcleo operativo.

3. Equipos ágiles y células independientes: la expansión del modelo tech al resto de las industrias

Lo que nació en Silicon Valley hoy se está institucionalizando en finanzas, salud, energía, retail e incluso sector público.

Las organizaciones están creando:

• Squads multifuncionales
• Células autónomas de producto
• Equipos ágiles con objetivos de negocio específicos

Estas células combinan capacidades de negocio, tecnología, diseño, datos y ejecución… operando como mini-empresas dentro de la empresa.

Sus ventajas:

• Resuelven problemas más rápido.
• Iteran sin tener que esperar aprobaciones jerárquicas.
• Aterrizan proyectos de transformación digital en semanas, no meses.
• Fomentan accountability y ownership real.

Este enfoque está convirtiéndose en una pieza clave para sobrevivir en entornos donde la velocidad es un factor estratégico, no solo operativo.

4. Organizaciones resilientes: rotación ejecutiva y liderazgo adaptable

La volatilidad global no se reduce.

Las tensiones geopolíticas, la automatización, los nuevos modelos de consumo y la presión por eficiencia obligan a los líderes a desarrollar capacidades nuevas.

Por eso, muchas compañías están:

• Rotando a sus ejecutivos entre áreas para ampliar su rango de visión.
• Incorporando programas de aprendizaje continuo.
• Desarrollando perfiles con habilidades más flexibles y multidisciplinares.

Una encuesta global reciente destacó un concepto que define bien la nueva demanda:

“Liderazgo ambidiestro”

Es decir, líderes capaces de:

• Explotar el negocio actual con excelencia operativa.
• Explorar simultáneamente nuevas oportunidades, modelos y tecnologías.

Es la combinación entre estabilidad y disrupción.

Entre consistencia y reinvención.

Y es, probablemente, el perfil más demandado para 2026.

5. El nuevo paradigma: flexibilidad estructural como ventaja estratégica

Las empresas están reescribiendo sus organigramas con una lógica distinta:

• Estructuras más planas.
• Roles nuevos enfocados en tecnología, datos e IA.
• Coliderazgos en posiciones críticas.
• Fusiones entre departamentos que antes operaban aislados.
• Organizaciones más adaptativas, menos rígidas.

La constante es una sola:

Velocidad + Resiliencia = Supervivencia.

En un entorno donde los ciclos de cambio cada año son más cortos, las organizaciones que prosperarán son aquellas que entienden que su estructura no es un documento… es un sistema vivo.

Conclusión

El futuro organizacional ya no gira en torno a “eficiencia” o “control”.

Gira en torno a adaptación, velocidad, integración y ambidestreza.

Las empresas que están liderando esta transformación no son necesariamente las más grandes, sino las que han entendido que el liderazgo tradicional —vertical, centralizado, rígido— ya no es suficiente para competir en mercados que se reconfiguran cada trimestre.

2025 y 2026 marcarán el inicio de un cambio profundo en cómo se lidera y se estructura una empresa.

Y los próximos 24 meses serán decisivos para definir qué organizaciones serán más rápidas, más flexibles y, en última instancia, más relevantes.