Lo que Piensan los Directores en 2025. Riesgos, Decisiones Críticas y la Nueva Fórmula del Crecimiento

Hoy arranca la segunda mitad de 2025. Y si algo ha quedado claro durante los últimos seis meses, es que los consejos directivos ya no pueden operar con el piloto automático. Las prioridades han cambiado, los riesgos también. Y la forma de elegir, preparar y evaluar a los líderes del negocio necesita actualizarse con la misma velocidad con la que evolucionan las amenazas estratégicas.

Según el informe What Directors Think 2025, elaborado por Corporate Board Member, Diligent Institute y FTI Consulting, los principales temas en la agenda de los boards no son solo financieros: la sucesión del CEO, la integración de IA, la ciberseguridad y la gestión de la reputación ocupan los primeros lugares de atención y preocupación.

Del control de daños al impulso estratégico

Después de años de contención, ajustes de plantilla y reacciones defensivas, el 76% de los directores encuestados declaró que su foco actual está en impulsar el crecimiento, no en sobrevivir. ¿Cómo lo harán? Con estrategias claras de M&A, expansión de operaciones, adopción de IA y optimización financiera. Pero este giro trae consigo una pregunta aún más grande:

¿Cuentan las empresas con el equipo ejecutivo preparado para ejecutar con precisión y resiliencia en un contexto de alta complejidad?

Porque el riesgo ya no está solamente afuera. Está adentro.

La sucesión como vulnerabilidad crítica

El 69% de los directores considera que la salida repentina del CEO o un directivo clave tendría un impacto significativo o catastrófico en su estrategia. Y sin embargo, apenas un 21% considera excelente su plan actual de sucesión.

Esta contradicción es especialmente aguda en empresas de menor tamaño (menos de $1.9 mil millones en ingresos), donde el riesgo de no tener un sucesor preparado es mayor, pero también lo es el impacto de una salida inesperada.

Planear la sucesión ya no puede ser un acto simbólico o reactivo. Hoy exige análisis de talento, escenarios de reemplazo inmediato, onboarding estratégico y coaching para los primeros 90 días. Todo esto no solo como “best practice”, sino como medida de control de riesgos.

Ciberseguridad: la conversación pendiente que no se está ejecutando

El 61% de los encuestados cree que un ciberataque tendría un impacto estratégico significativo. La mayoría de los CIOs o CISOs ya tienen asientos en las reuniones del board y presentan evaluaciones periódicas de riesgo. Pero el dato preocupante es otro:

Solo el 51% de los boards ha revisado o actualizado sus protocolos de reporte y respuesta ante incidentes.

Esto sugiere que, aunque se habla del riesgo, muchas empresas aún no han transformado esa conciencia en prácticas accionables. Además, apenas el 25% de los boards alienta a sus miembros a formarse activamente en temas de ciberseguridad. La brecha entre el conocimiento técnico y la capacidad de gobernanza es, hoy por hoy, un agujero negro.

IA: entusiasmo sin estructura

Aunque el 80% de los boards afirma que su empresa ha tomado medidas frente al auge de la inteligencia artificial, apenas un 6% ha creado comités específicos para gobernar su impacto. La mayoría de las acciones han sido puntuales: implementación de herramientas, designación de responsables, contratación de consultores.

La oportunidad es clara —optimización de procesos, mejora en productividad, toma de decisiones basadas en datos— pero el 32% de los directores identifica como principal riesgo la falta de conocimiento técnico dentro del equipo de liderazgo.

Esto es especialmente grave en sectores como servicios financieros, consumo y automotriz, donde la disrupción tecnológica no solo es posible, sino inminente.

Y mientras tanto... ¿qué buscan los boards hoy?

No es sorpresa que los perfiles ejecutivos más valorados en 2025 sean los que combinan:

• Experiencia C-Level en contextos de alta presión
• Visión estratégica de largo plazo
• Adaptabilidad ante la disrupción tecnológica
• Capacidad de comunicación efectiva con stakeholders internos y externos

Y para encontrar talento con ese tipo de atributos —más allá de lo evidente en un CV— se requieren metodologías de evaluación integrales: herramientas que vayan del análisis cultural al comparativo salarial, pasando por business cases, entrevistas profundas y validación documental.

La sofisticación del reto exige una sofisticación equivalente en la búsqueda.

Cierre de semestre, apertura de consciencia

Entrar al segundo semestre de 2025 sin actualizar la forma en que se gestiona el talento, el riesgo y la estrategia es —literalmente— quedarse atrás. No es una cuestión de moda. Es una cuestión de permanencia.

El reporte confirma lo que ya muchos intuían: la efectividad del board no está en sus presentaciones. Está en su capacidad de convertir awareness en acción, y de contar con los líderes correctos para ejecutar en escenarios donde el cambio ya no se avisa, simplemente llega.

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